Методы стратегического портфельного анализа

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров. Пат бесперспективная конкурентная деятельность. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии. У них может быть много источников конкурентных преимуществ местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.

Матрица Бостонской консультационной группы (бкг).

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики и не только. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа. Здесь горизонтальная ось относительная доля рынка перевернута:

Портфельный анализ – это сравнительный стратегический анализ для стратегических единиц бизнеса (СЕБ), Портфельный анализ.

Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке -- чем больше доля товара на рынке чем больший объем производства , тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1, с. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка ОДР и темпов роста отраслевого рынка.

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес - единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. Вторая переменная -- темп роста отраслевого рынка ТРР -- основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси -- темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.

Матрицы стратегического планирования

Нормальные наследственные моногенные признаки. Группы сыворотки крови и группы ферментов. Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различные темпы роста и различную долю рынка.

Глава: Матрица Бостонской консультационной группы (бкг). Такие стратегические единицы бизнеса необходимо оберегать и.

Матрица БКГ Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам [11, с. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

Правильное практическое применение любой типовой модели портфельного анализа — это не только весьма сложное дело, но и почти всегда достаточно дорогое удовольствие.

Матрица БКГ

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. В рыночной практике существуют три основные вида стратегии:

ся при разработке портфельных стратегий в хо- портфельной матрице различные виды бизнеса зования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы.

Основным руководящим принципом стратегии группы является то, что опыт работы на рынке приводит к снижению затрат и повышению прибыли. В этой модели используется маркетинговая матрица , система классификации бизнес-предприятий на основе их потенциала для получения прибыли и роста. Модель также применяет математические формулы к бизнес-предприятиям или продуктам для расчета потенциального роста и прибыли.

Это снижение связано с увеличением рабочих темпов производства по мере ознакомления с процессом. Эта теория основана на поддержании низкой текучести рабочей силы и отсутствии роста затрат на материалы. Модель рассматривает конкурентов для этих продуктов, чтобы определить, оправдывает ли их потенциальный выигрыш на рынке.

Бостонская матрица

Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов что снижает возможный субъективизм оценок , простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов[ ]. С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе:

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — Boston Consulting Group matrix Стратегии развития товарных направлений компании, находящихся в.

Стратегическое позиционирование туристских франшиз на В первой главе выявлены тенденции развития франчайзинга в отечественной туротрасли, рассмотрены специфика франчайзинговых отношений и возможные стратегии позиционирования туристских франшиз. Во второй главе представлены анализ франчайзинговых пакетов российских туристских сетей, рейтинговые оценки территориальной распространенности и конкурентоспособности отечественных туристских франшиз на региональном рынке.

В третьей главе приведены анализ позиций туристских франшиз на региональном рынке на основе карт позиционирования, матриц БКГ и Ансоффа; рекомендации по формированию стратегии позиционирования туристских франшиз; экономико-математическая модель оценки эффективности стратегии позиционирования туристских франшиз на региональном рынке. Матрица БКГ позволяет сетевой компании определить свои позиции на основе пары стратегически важных переменных: Стратегическое позиционирование туристских франшиз на региональном рынке.

Краковский В настоящее время образование является одной из самых крупных сфер мировой экономики и о дним из наиболее быстроразвивающихся секторов мировой торговли услугами. Ежегодные мировые расходы на образование превышают 1 трлн долларов. Данный этап необходим, если таблица данных содержит множество объектов, а анализ нужно провести по некоторым из них. Рентюк Владимир Расстройство сна все чаще встречается в современном обществе.

Бизнес-планирование. Шпаргалка (И. В. Нефедова)

Матрица Бостонской консультационной группы 22 Апр Разбор стратегий развития компании. Матрица Бостонской консультационной группы Создатель матрицы, Брюс Хендерсон, составил ее из двух базовых параметров: В основе матрицы Бостонской консалтинговой группы лежит модель жизненного цикла товара и, не смотря на распространенное убеждение, не дает универсальных решений для всех бизнес ситуаций.

Я вижу основную проблему в том, что матрица приводит к сильному упрощению процесса принятия решений. К тому же, на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, разработанные на основе этого инструмента, абсолютно неприемлемы.

Выбор стратегии развития предприятия в современных рыночных . Так, появление на рынке компании, оказывающей те же услуги, но по более низкой .. На основании имеющихся данных постараемся построить матрицу БКГ.

На вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, определяющие его привлекательность. На горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, служащая показателем устойчивости позиций компании на этом рынке. Четыре сектора матрицы характеризуют различные типы стратегических бизнес-единиц. Обычно нуждаются в больших инвестициях, поддерживающих быстрый рост. Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций для сохранения доли рынка.

Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами, которые она направляет на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ, нуждающихся в инвестировании. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка. После того как компания классифицировала свои стратегические бизнес-единицы, ей следует решить, какую роль в будущем сыграет каждая из них. Для каждой СБЕ существует четыре стратегии. Процесс разработки и ключевые факторы успеха новых товаров.

Выход нового товара на рынок. Причины его частного провала на рынке. Процесс разработки нового товара подразделяется на 8 этапов:

Разбор стратегий развития компании. Матрица Бостонской консультационной группы

Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

Ма трица BCG (транс. БиСиДжи; англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического цикла товара;; проста и доступна для понимания;; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса отдельных продуктов на четыре различные группы: В основе матрицы БКГ лежат два предположения: Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства.

Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, то есть обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.

Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.1 Базовые стратегии Портера